WGMB-experts Dietmar Fink en Bianka Knoblach: “Wie zichzelf niet kannibaliseert, wordt door de technologie verslonden.”

Dietmar Fink (58), hoogleraar economie aan de Hogeschool Bonn-Rhein-Sieg, observeert al meer dan twintig jaar de Duitse adviesmarkt. Samen met Bianka Knoblach (52), zijn algemeen directeur van de Wetenschappelijke Vereniging voor Management en Consulting (WGMB) in Bonn, analyseert Fink de dienstverlening van consultants vanuit het perspectief van hun klanten. 1.049 leidinggevenden van bedrijven met een omzet van meer dan € 500 miljoen, evenals grote banken en verzekeraars, namen dit jaar deel aan het onderzoek; het onderzoek is exclusief beschikbaar voor Manager Magazin.

manager magazin: Mevrouw Knoblach, meneer Fink, wat zijn de grootste problemen die bedrijven momenteel met de hulp van externe adviseurs willen oplossen?

Fink : De resultaten waren nog nooit zo helder als deze keer. Van de 1.049 adviesklanten die we ondervroegen, gaven 934 aan dat ze momenteel vooral één ding van hun adviseurs verwachten: het versterken van hun concurrentievermogen.

Zijn bedrijven bang dat ze niet meer kunnen concurreren op de wereldmarkt?

Fink: Dit is al lang het geval in grote delen van de Duitse economie. Het Ifo-instituut heeft zojuist nieuwe cijfers gepubliceerd: een op de vier Duitse industriële bedrijven heeft zijn internationale concurrentiepositie al verloren. Velen vechten voor hun toekomst – de auto-industrie, de machinebouw en de chemie. Ze bereiden zich voor op problemen in de toeleveringsketen, geopolitieke machtsverschuivingen en technologische omwentelingen. De sector ondergaat een test van uithoudingsvermogen die we in decennia niet hebben gezien.

Knoblach: Ook de operationele druk is enorm toegenomen: door torenhoge energiekosten, een tekort aan vakmensen, overmatige regelgeving – en niet in de laatste plaats een infrastructuur die volgens internationale normen een last is geworden.

Fink: Veel managers vertellen ons openlijk: het grootste risico komt niet langer uit het Verre Oosten – de grootste uitdagingen liggen in Brussel en Berlijn. Ruim de helft van de ondervraagden overweegt nu een verhuizing. Niet alleen in de productie, maar ook in onderzoek en ontwikkeling.

En van consultants wordt verwacht dat ze redden wat er te redden valt? Is dat niet een beetje veel gevraagd?

Fink: Als de politiek de mogelijkheden van ondernemers zo sterk beperkt, dan zijn de opties voor adviseurs inderdaad beperkt.

Voor het onderzoek hebt u 145 adviesprojecten gedetailleerd onderzocht. Slechts één op de vier is succesvol, en 30 procent lijkt zonder enige impact te mislukken. Waarom?

Knoblach: De meeste projecten mislukken door organisatorische traagheid – omdat wat gedaan had moeten en kunnen worden, uiteindelijk niet gedaan wordt. Toch is het bewezen dat elke euro die in consultants in Duitsland wordt geïnvesteerd, gepaard gaat met een 50- tot 60-voudige toename van de bruto toegevoegde waarde. Dat is een enorm economisch rendement.

We hebben ook individuele projecten gezien die EBIT-effecten behaalden die meer dan tien keer zo hoog waren als de kosten. Maar alleen wanneer consultants en klanten samenwerken om de organisatie in beweging te krijgen.

En hoe goed doen de adviesbureaus dat?

Fink: Als je klanttevredenheid als maatstaf neemt, doen ze hun werk vandaag de dag beter dan twee jaar geleden. Zeven van de tien klanten zijn tevreden of zelfs zeer tevreden over hun consultants. Vooral directieleden en budgetmanagers prijzen de consultants. Projectmanagers die dagelijks met hen samenwerken, zijn kritischer. Desondanks is dit over het algemeen het hoogste tevredenheidsniveau dat we in de afgelopen tien jaar hebben gemeten.

Hebben de consultants er iets van geleerd?

Knoblach: Ze corrigeren fouten uit de post-coronafase. Destijds schoot de orderportefeuille omhoog en veel consultants waren vastbesloten om geen enkele opdracht mis te lopen. Daarbij verloren ze soms hun eigen kwaliteitsnormen uit het oog. Dit was vooral duidelijk te zien bij de werving. Ze hadden toen dringend jonge mensen nodig om aan de vraag te voldoen. Dit leidde ertoe dat ze kandidaten aannamen die het in normale tijden niet zouden hebben gered.

Veel bedrijven staan ​​onder enorme kostendruk. Neemt de bereidheid om geld uit te geven aan dure consultants af?

Knoblach: Het zakendoen wordt er absoluut niet makkelijker op. We zien dat de groei in de sector sinds 2023 continu afneemt. Voor het lopende jaar verwachten we slechts een zijwaartse trend. De budgetten in de machine- en installatiebouw worden aanzienlijk krapper, terwijl de telecomsector daarentegen vrij stabiel blijft. Herstructureringen, efficiëntieverbeteringen en kostenbesparingen verlopen nog steeds goed, maar duurzaamheid en cultuurverandering blijken aanzienlijk lastiger.

Dat klinkt als moeilijke tijden voor nichespelers.

Fink: Grote generalisten als McKinsey en BCG kunnen dergelijke schommelingen in hun portefeuilles gemakkelijker opvangen dan kleinere, meer gespecialiseerde consultants.

Alleen consulten die de deelnemers aan het onderzoek zelf relevant vonden, werden in het onderzoek opgenomen. Waren er verrassingen?

Fink: Dit jaar hebben we er twee. Ten eerste is er Arthur D. Little, de grootvader van de branche, als je het zo wilt noemen, het oudste managementadviesbureau ter wereld. Na twaalf jaar zijn ze terug onder de relevante consultants.

Dit komt ook doordat technologie en innovatie momenteel in veel sectoren bovenaan de agenda staan: elektromobiliteit in de autotechniek, groen staal in de industrie – veel bedrijven staan ​​op dit gebied voor grote uitdagingen. Arthur D. Little heeft dit vakgebied altijd vormgegeven. En ze blijven deze reputatie waarmaken.

En de tweede verrassing?

Fink: De tweede verrassing is EY-Parthenon, de strategie-unit van EY. Voorheen was alleen Strategy&, het strategieteam van PwC , in het onderzoek opgenomen. Nu is EY-Parthenon een tweede kandidaat binnen de grote accountantskantoren. En het is een echte blikvanger: qua klanttevredenheid zijn ze van nul naar de top vijf gegaan.

De adviesafdelingen van de accountantskantoren – Deloitte, PwC, EY, KPMG – zijn over het algemeen weer belangrijker geworden. Hoe komt dat?

Knoblach: Implementatievermogen is een van de belangrijkste criteria bij de zoektocht van bedrijven naar consultants. Dit betekent steeds vaker dat consultants niet alleen de implementatie moeten ondersteunen, maar ook zelf de operationele verantwoordelijkheid moeten nemen. Dit gaat zelfs zo ver dat klanten routinematige dagelijkse taken als projecten declareren en uitbesteden aan consultants.

De grote accountantskantoren hebben hiervoor zeer goede oplossingen ontwikkeld. Ze profiteren er ook van dat IT-systemen zo dominant zijn geworden dat IT niet langer is aangepast aan de organisatie, maar de organisatie aan de logica van de systemen. Ook hier zijn de Big Four zeer sterk.

Een paar jaar geleden was duurzaamheid een echte hype en leverde het lucratieve opdrachten op voor consultants; nu debatteert Duitsland over het uitstellen van de CO₂-reductiedoelstellingen. Staat duurzaamheidsadvies op het punt irrelevant te worden als bedrijf?

Fink: Dat is moeilijk te zeggen. Sommige adviseurs hadden hoge groeicijfers verwacht. Die plannen zijn voorlopig in de ijskast gezet, omdat de beleggingen van veel van hun klanten on hold staan ​​zolang de politieke situatie onzeker blijft. Maar bijna alle adviseurs die we ondervroegen, zijn er zeker van: op een gegeven moment zal het weer aantrekken.

Maar dan zal het bedrijfsleven drastisch veranderen. Het zal minder gaan om groene verhalen of glanzende duurzaamheidsrapporten. De focus zal liggen op de lastige vragen in de toeleveringsketen: welke maatregelen hebben echt impact en worden weerspiegeld in de winst?

McKinsey had onlangs een groot schandaal met zijn werk voor de Amerikaanse opioïdenfabrikant Purdue, en nu ligt BCG onder vuur: twee inmiddels ontslagen partners zouden hebben meegewerkt aan plannen voor de hervestiging van Palestijnen in Gaza. Nemen deze adviesbureaus, die onder druk staan ​​om hun inkomsten te verlagen, hun compliance-afdelingen niet meer serieus?

Fink: Het is onmiskenbaar dat er iets mis is gegaan. McKinsey heeft ongetwijfeld de meeste schandalen. Maar in Duitsland loopt in ieder geval bijna alles via hen. BCG lijkt het Gaza-schandaal tot nu toe ook verrassend goed te hebben aangepakt – hoewel het merk BCG meer gevaar loopt dan McKinsey. BCG heeft zich publiekelijk heel duidelijk gepositioneerd als een adviesbureau met een standpunt. En dat is natuurlijk wat ze eisen.

Knoblach: In een groot bedrijf zijn slechte schapen makkelijker te controleren dan in een partnerschap. McKinsey heeft meer dan 3000 partners met uitgebreide vrijheid. Om het bot te zeggen: McKinsey is een soort franchisesysteem onder een gemeenschappelijk merk. Eén slecht schaap heeft het veel makkelijker dan in een strikt gereguleerde bedrijfsomgeving.

Het tijdperk van AI is aangebroken. Is dit een vloek of een zegen voor consultants?

Knoblach: AI zal de advieswereld aanzienlijk veranderen. Er moet echter onderscheid worden gemaakt tussen de effecten op korte en lange termijn. Op korte termijn zal AI consultants vooral extra omzet opleveren – omdat ze klanten kunnen ondersteunen bij het effectief inzetten ervan. En intern maakt het adviesteams sneller en efficiënter.

Dit leidt tijdelijk tot hogere marges, totdat klanten verwachten dat de efficiëntiewinst zich ook zal vertalen in lagere kosten. Degenen die niet bereid zijn zichzelf te kannibaliseren, zullen door technologie worden opgeslokt. Consultants moeten daarom hun huidige bedrijfsmodel herzien – zodat klanten uiteindelijk niet zeggen: we gebruiken liever Palantir dan McKinsey.

In de nabije toekomst zullen er minder jonge talenten nodig zijn.

Knoblach: Ja. De klassieke organisatiepiramide van consulting – een paar partners aan de top, veel jonge consultants onderaan – verandert in een diamant. Dit roept nieuwe vragen op: waar komt de volgende generatie partners vandaan als er minder getalenteerde mensen opkomen?

En hoe verdien je eigenlijk geld als centrale onderdelen van projectwerk gedigitaliseerd worden?

Fink: Dat zal ook veranderen. Het afleiden van aanbevelingen is altijd al het grootste intellectuele bezit van een adviesbureau geweest. Tegenwoordig bespreken veel samenwerkingsverbanden in hoeverre deze kennis beschermd moet worden of gebruikt moet worden om hun eigen AI-systemen te trainen. Op de lange termijn zal AI hier ook een grote rol spelen – simpelweg omdat je er meer mee kunt bereiken dan zonder.

Uiteindelijk blijven consultants achter met de taak om te doen wat AI tot nu toe niet heeft gekund: mensen motiveren om hun gedrag daadwerkelijk te veranderen. Dit is de ware test voor consultants.

In Silicon Valley spenderen techbedrijven zoals OpenAI, Meta en Google enorme bedragen aan het najagen van elkaars slimste koppen. Wat vindt u van de theorie dat alleen de allergrootste strategieconsultants – met name McKinsey en BCG – de dure strijd om technologie en talent zullen overleven?

Knoblach: Natuurlijk hebben McKinsey en BCG de beste kansen. Simpelweg omdat ze de middelen en het wereldwijde merk inbrengen. Degenen die exclusieve modellen kunnen trainen, toegang hebben tot data en computerkracht, hebben een voorsprong.

Maar consultancy is niet zomaar een race om de duurste AI-systemen en de slimste koppen. Sommige bedrijven hebben miljoenen geïnvesteerd in hun eigen systemen – om er vervolgens achter te komen dat kant-en-klare oplossingen zoals ChatGPT superieur zijn en voor iedereen toegankelijk. Dit democratiseringseffect zal zich voortzetten. Uiteindelijk draait het erom of de systemen en de slimste koppen impact hebben op de klant. Wie dit het beste beheerst, zal de concurrentiestrijd winnen.

In de DAX heeft tenminste geen enkel adviesbureau een klant helemaal voor zichzelf. En met regelmatige pitches worden de kaarten voortdurend opnieuw geschud. Is het primaire doel van consultants in hun dagelijkse werk dus om de inkoopafdelingen te charmeren?

Knoblach: Inkoopafdelingen drijven de prijzen vaak tot het uiterste, terwijl gespecialiseerde afdelingen prioriteit geven aan kwaliteit. We kennen budgetmanagers die zeggen: "We hadden liever meer betaald en een betere consultant gehad." Maar bij sommige bedrijven moet je drie of vier offertes indienen bij de inkoopafdeling – en dan onderhandelen ze tot het laagste bod overblijft.

U hebt dit jaar geen enquête gehouden onder deelnemers over de stand van zaken op het gebied van diversiteit binnen adviesbureaus. Zijn klanten hier niet meer in geïnteresseerd na de negatieve reacties op diversiteit in de VS ?

Fink: Het onderwerp lijkt moeilijk te zijn geworden. We hebben het aanvankelijk niet uit het onderzoek gehaald, maar pas toen we merkten dat de reacties erg beperkt waren.

Er lijkt in ieder geval enige vooruitgang te zijn geboekt aan de top. Drie adviesbureaus in Duitsland worden geleid door vrouwen: Christina Ellringmann treedt toe tot Bain, Sandra Krusch treedt toe tot EY-Parthenon en Christina Raab is sinds 2021 de Duitse CEO van IT-specialist Accenture. Zijn de carrièrekansen voor vrouwen in de consultancy daadwerkelijk over de hele linie verbeterd?

Knoblach: De meeste consultants beseften dat ze meer dan 50 procent van hun talentpotentieel verspilden als ze vrouwen niet dezelfde kansen boden als mannen. Daarom werd er veel gedaan om jonge vrouwelijke consultants aan te trekken en hen ervan te verzekeren dat ze dezelfde carrièremogelijkheden konden nastreven als hun collega's. Dit was niet geloofwaardig vanwege het gebrek aan rolmodellen in het leiderschap.

Er werden dus pogingen gedaan om de ontwikkeling kunstmatig te versnellen: onderaan door mannelijke kandidaten soms helemaal te negeren; bovenaan door vrouwen sneller verantwoordelijkheid te geven dan hun mannelijke collega's. Dit had wel effect, maar het veroorzaakte ook wrevel.

Sommige adviesbureaus beseffen nu dat ze in hun poging om de ontbrekende 50 procent van het potentieel te benutten, een deel van het bestaande potentieel hebben vervreemd. Uiteindelijk zullen ze alleen succesvol zijn als ze vrouwen en mannen daadwerkelijk op gelijke voet integreren – als gelijkwaardige bijdragers.